top
Forside til forbedrinsnotatet (side 1)
Forbedringsnotat side 8
Forbedringsnotat side 9
Forbedringsnotat side 10

Hvorfor fokusere på forbedringer?

I selve begrepet «forbedringer» ligger den grunnleggende tanken om «at uansett hvor gode vi er, så kan vi alltid bli enda litt bedre».

I et høykostnadsland som Norge blir dette spesielt viktig.

For å opprettholde tilstrekkelig lønnsomhet, er bedriften avhengig av å ha rett kompetanse, tydelige prosesser, effektive og  motiverende ledere og ansatte som fungerer optimalt.

Vi må sikre at flest mulig av våre ressurser brukes på verdiskapning: Det våre kunder er villige til å betale for – Enten i form av direkte betalingsvilje, eller økt lojalitet over tid.

Resultater skapes av mennesker. Gode resultater er avhengig av at flest mulig er drevet av et ønske om å optimalisere dagens drift og prosesser. Med forbedringsarbeid skal vi i fellesskap utvikle en arbeidsform der vi lærer og forbedrer oss gjennom refleksjoner underveis:

  1. Hvordan funger arbeidsplassen min i dag?
  2. Hvor taper vi ofte både tid og penger?
  3. Hva kan jeg gjøre for at vi skal opprettholde og eventuelt styrke vår lønnsomhet?
  4. Hvordan kan vi i felleskap gå videre og gjøre en enda bedre jobb?

Målet er å skape stor grad av eierskap til dette arbeidet på egen arbeidsplass, slik at viljen og lysten til forbedringer vokser nedenfra og opp i organisasjonen.

Vår erfaring med forbedringsprosjekter er at de bør være konsulent-støttet av rådgivere med spesifikk erfaring fra bransje eller prosjekter, og være lederdrevet av sentrale personer i egen organisasjon, om resultatet skal bli en del av bedriftens egen kultur.

Lønnsomhet og konkurransekraft

Det er viktig å skape en bevisstgjøring på tvers av hele organisasjonen, rundt nye rammebetingelser som bedriften må forholde seg til.

Når dramatiske endringer skjer i våre markeder, enten det skyldes større konjunkturmessige endringer eller at våre konkurrenter bytter strategi, er det lettere å skape forståelse for betydningen av nødvendige endringer, enn om det kommuniseres som behov for økt lønnsomhet alene.

I mange organisasjoner er det lettere å skape motivasjon for forbedringsprosessen om man har som mål å styrke selskapets konkurransekraft.

Økt konkurransekraft bør kommuniseres som flere oppdrag, mer å gjøre, eller å sikre våre arbeidsplasser.

Ikke alt forbedringsarbeid er like viktig. Utfordringen er å skape forbedringer innen områder hvor man kan oppnå et konkurransefortrinn i markedet.

I de fleste tilfeller er det pedagogisk rett å ta utgangspunkt i bedriftens verdikjede, men ikke alle ansatte har et forhold til denne. En gjennomgang og økt kjennskap til bedriftens verdikjede setter en tydelig agenda for hvor vi må forbedre oss for å styrke vår konkurransekraft og vinne flere oppdrag.

I mange større prosjekter, er marginforskjellen mellom et tapt og vunnet prosjekt innenfor en ramme på 0,5%-5% av kontraktsummen. Bevisstgjøringen rundt dette, skaper ofte en optimisme om at det er mulig. Sier vi at vi må styrke vår lønnsomhet og konkurransekraften med 30%, mister mange motet.

Ledelsen bør også tidlig tydeliggjøre hvor i verdikjeden de største mulighetene ligger, slik at vi fokuserer innsatsen mot de viktigste områdene. Selv om «innkjøp» skulle vise seg å være et felt med stort potensial for lønnsomhet, må alle avdelinger tenke hva vi kan bidra med inn i forbedringsarbeidet for å styrke selskapets samlede konkurransekraft.

Sløsing av ressurser og sikre flyt

Sløsing defineres som enhver aktivitet som bruker bedriftens ressurser, men som ikke skaper noen direkte verdi. I alle prosjekter og arbeidsprosesser kan og vil sløsing oppstå.

Sentralt i alt forbedringsarbeid er arbeidet med å kartlegge de ikke-verdiskapende aktivitetene.

De som skal lede forbedringsarbeidet møter ofte i en tidlige fase motstand mot endring, fordi de fleste forbinder begrepet «forbedring» med at noen må jobbe mer. Det er viktig at vi tidlig klarer å nå frem med budskapet om at fokuset ikke nødvendigvis skal ligge på større innsats, men smartere bruk av vår tid.

Alt vi gjør som vi ikke får betalt for – hverken i form av økt betalingsvilje eller økt kundelojalitet – må vi definere som en ikke-verdiskapende aktivitet. Målet må være å identifisere disse og senere komme med tiltak for hvordan disse kan tones ned eller fjernes:

  • Alle former for sløsing med tid, penger og menneskelig ressurser, som reduserer vår effektivitet og dermed vår konkurranseevne.
  • Alle former for sløsing med våre ansattes talent som kunne vært brukt på verdiskaping, men som blir brukt til unødvendige administrasjonsoppgaver, møter, rapporter osv.

Ikke alle slike aktiviteter er det mulig å eliminere fullstendig, men i mange bransjer kan de utgjøre så mye som 35-40% av det betalte timeverket eller kontraktssummen. Dette må derfor reduseres for å styrke bedriftens lønnsomhet og konkurransekraft.

Likevel kan jakten på sløsing føres for langt, slik at forbedringsarbeidet blir mer drevet av jakt på sløsing og de ikke-verdiskapende aktivitetene – Noe som kan fjerne fokus fra å optimalisere de virkelige verdiskapende prosessene. Vi må derfor vektlegge de handlinger som skaper den største verdiopplevelsen for kundene, samtidig som de er lønnsomme for oss.

Vi skal ikke nødvendigvis jobbe mer, men øke graden av verdiskapende arbeid!

Det avgjørende for alle deltakere i forbedringsprosjektet bør være at de er bevisst på HVA sløsing er, og at det er skapt en sterk vilje til å systematisk jakte på alle former for ikke-verdiskapende aktiviteter.

Kampen mot sløsing er en forutsetning for å drive kontinuerlig forbedringer og optimalisere FLYT i alle arbeidsprosesser.

Begrepet FLYT er hentet fra psykologien og betegner en tilstand hvor man er så motivert og engasjert, og at det man gjør fungerer så godt, at alt man gjør bare flyter gjennom arbeidsdagen og fra en prosess til en annen.

Videre opplever den enkelte arbeidstaker at «ting bare flyter» når man kjenner at man har den rette kompetansen til å gjennomføre de oppgaver som kreves av en. Rett kompetanse blir da en forutsetning for god FLYT, som igjen skaper en sterk opplevelse av mestring.

I motsetning til produksjonsbedrifter hvor produkter flyttes mellom stasjoner, vil man i prosjektbaserte bedrifter snakke om «god flyt» når en del-prosess blir ferdig «just-in-time» til at neste arbeidsfase eller prosess er klar til å overta. Det sentrale er da at forrige prosess er ferdig og gjennomført med rett kvalitet før neste trinn i prosessen overtar. Venting mellom ulike arbeidsprosesser blir definert som sløsing eller som en ikke-verdiskapende aktivitet.

I prosjektbaserte virksomheter kan det være vanskeligere å legge gode, detaljerte planer lang tid i forveien. Ingen prosjekter eller prosesser er helt like forrige oppdrag. Målet må være å utvikle overordnede planer med en tilstrekkelig lang tidshorisont, som vokser i detaljgrad jo nærmere man kommer gjennomføringen av den enkelte prosess eller aktivitet.

Hensikten med det langsiktige planarbeidet må være å sikre helhetsperspektivet og rydde unna alle hindringer, slik at planleggingen for neste uke skal kunne gjennomføres med størst mulig FLYT uten unødvendig stopp.

Du har nå lest første del av vårt erfaringsnotat om FORBEDRINGSARBEID.
Ønsker du å lese hele notatet, kan du registrere deg under og få dokumentet tilsendt på e-post.

    Forside til omstillingsnotatet (side 1)
    Omstillingsnotat side 2
    Omstillingsnotat side 3
    Omstillingsnotat side 4

    Forbedringer eller omstilling?

    Forbedringsarbeid bør være en del av enhver bedrifts strategi, men noen ganger er forbedringer ikke nok. Gjennom de fleste bedrifters historie vil det komme perioder som gjør at man må tenke helt nytt og omstille seg i et tempo som krever mer enn forbedringer alene.

    Stadige flere leverandører vil oppleve at kravet om bærekraft og miljøavtrykk vil medføre at bedriften må tenke helt nytt – både når det gjelder valg av samarbeidspartnere på logistikksiden, produksjonsmetoder samt markedsavdelingens tilnærming til nye og eksisterende kunder.

    Når vi har tatt ut potensialet for effektivitet i dagens organisasjon eller produksjon, vil vi måtte se oss om etter andre virkemidler for å kunne løfte oss til et nytt konkurransenivå. Dette kan skje ved at vi innser at trivielle støttefunksjoner i verdikjeden må digitaliseres, til fullstendig omlegging og transformasjon av dagens kjerneprosesser.

    For enkelte bransjer vil kravet til økt konkurransekraft medføre at deler av tradisjonell produksjon løftes til nytt nivå gjennom AI og robotisering.

    I de fleste tilfeller vil det være eksterne rammebetingelser som er årsaken til, og driveren for endring og omstilling. Dette kan skyldes endringer i kjøpsadferd hos våre kunder, nye konkurrenter, endringer i bransjekonstellasjoner, eller at markedet adopterer og gjør ny teknologi til en konkurransefaktor vi ikke har vært klar til å møte.

    Har vi reflektert over følgende?

    1. Hvilke krefter i markedet er det som tvinger frem vårt behov for omstilling?
    2. Hvilke faktorer er det som i større grad enn tidligere påvirker vår lønnsomhet?
    3. Har det kommet inn nye aktører i vår bransje som kan forandre spillereglene?
    4. Har vi den organisasjon og kompetanse som er tilstrekkelig for å ta vår naturlige del av markedet?
    5. Er vi sikre på at dagens kundeplattform er solid og bærekraftig?
    6. Har vi tilstrekkelig kontroll på våre viktigste kunder og samarbeidspartnere?
    7. Utnytter vi potensialet i bruk av teknologi utover det helt fundamentale?
    8. Hva hindrer dagens organisasjon i å utvikle seg med den fart som er nødvendig?
    9. Møter dagens organisasjon og forretningsprosesser de krav som markedet forventer?
    10. Hva vil en eventuell omstillingsprosess kreve av oss som leder selskapet?

    Svarene på slike spørsmål kan få oss til å innse at vi ikke lengre har valg.

    Må vi omstille oss og tenke helt nytt?

    Hva skiller omstilling fra forbedringsarbeid?

    Vår erfaring er at det i hovedsak er 7 faktorer som skiller Forbedringsarbeid fra Omstilling:

    1. Tilnærmingen
    2. Tiden
    3. Alvot og risiko
    4. Kompleksitet
    5. Krav til forankring
    6. Involvering
    7. Lederrollens betydning

    Hva vil en omstillingsprosess kreve av oss?

    Alle bedrifter er forskjellige og de fleste vil oppleve ulike grader av behov for endring og omstilling. Likevel vil det være én utfordring som ofte går igjen;

    «Hvordan håndtere organisasjonens motstand mot nødvendig endring»?

    Gjennom dette fagnotatet vil vi dele våre egne og kunders erfaringer med «omstilling og endring». Vi starter med 5 gode råd til hvordan få organisasjonen med på reisen:

    1. Sørg for at de ansatte forstår hvorfor vi må gjøre dette, og forklar hva det vil kreves av den enkelte på en slik måte at det oppleves som rett og fornuftig.
    2. Etabler raskt de nye strukturer og prosesser som understøtter nødvendige krav til endring, og sørg for at de ansatte ser at disse endringene gjør det lettere å få gjort den jobben de skal gjøre.
    3. Tilfør ny kompetanse til de som skal forholde seg til konsekvensen av endringen. Sørg for at de raskt opplever et løft i mestringsfølelse. Identifiser og løft frem nye talenter som vi ser har viljen til rett endring i seg. Husk at teknologien skal ta ut potensialet i organisasjonen og ikke omvendt.
    4. De ansatte må oppleve at ledelsen og sentrale støttespillere går i front som gode rollemodeller og driver endring gjennom med ny adferd og entusiasme.
    5. Bli enige om en strukturert, helhetlig tilnærmingsmåte for hele omstillingsprosessen, og del progresjon og resultater med organisasjonen underveis.

    Du har nå lest første del av vårt erfaringsnotat om OMSTILLING.
    Ønsker du å lese hele notatet, kan du registrere deg under og få dokumentet tilsendt på e-post.