top

The secret of change is to focus all of our energy, not fighting the old, but on building the new.

Socrates

Forbedringsarbeid

Forbedrings-arbeid

I begrepet «forbedringsarbeid» ligger den grunnleggende tanken om «at uansett hvor gode vi er, så kan vi alltid bli enda litt bedre». For å opprettholde tilstrekkelig lønnsomhet og konkurransekraft, må bedriften til enhver tid ha rett kompetanse, tydelige prosesser, motiverende ledere og ansatte som fungerer optimalt. I et høykostland som Norge er dette spesielt viktig.

Resultater skapes av mennesker. Gode resultater er avhengige av at flest mulig er drevet av ønsket om å optimalisere dagens drift og prosesser. Gjennom arbeidet med forbedringer skal vi i fellesskap utvikle en prosess der vi lærer og forbedrer oss gjennom refleksjoner. Gjennom endringsledelse er målet å skape stor grad av eierskap til forbedringer på egen arbeidsplass, slik at viljen og lysten til endring vokser nedenfra og opp.

Mange års erfaring har lært oss at det ofte er lettere å skape forståelse for forbedringsprosesser basert på endringer i våre markeder, enten det skyldes større konjunkturmessige skifter eller at våre konkurrenter bytter strategi, enn når det kommuniseres som behov for økt lønnsomhet alene.

Grafisk fremstilling av forbedringsarbeid

I forbedringsarbeid er målet å utvikle bedriften fra nåværende kvalitetsnivå til et høyere, det vil si det systematiske planlagte arbeidet med å styrke bedriftens konkurranskraft og lønnsomhet.

Ledelsen bør også tidlig tydeliggjøre hvor i verdikjeden de største mulighetene ligger, slik at vi fokuserer innsatsen mot de viktigste områdene. Selv om «innkjøp» skulle vise seg å være et felt med stort potensial for lønnsomhet, må alle avdelinger ta stilling til hva vi kan bidra med inn i forbedringsarbeidet for å styrke selskapets samlede konkurransekraft. I mange større prosjekter, er marginforskjellen mellom et tapt og vunnet prosjekt innenfor en ramme på 0,5 – 5 prosent av kontraktsummen. Bevisstgjøringen rundt dette, skaper ofte en optimisme om at det er mulig. Sier vi derimot at vi må styrke lønnsomhet og konkurransekraften med 30 prosent, mister mange motet før vi har startet.

Enhver form for endring krever at noen må gjøre noe annet enn det de hittil har gjort, og de færreste er villige til å ta dette innover seg uten betydelig grad av bevisstgjøring i forkant. Vår erfaring er at alle forbedringsprosjekter bør være internt lederdrevet. Selv om det vil være behov for å hente inn ekstern hjelp for tilrettelegging og praktisk gjennomføring, bør alle slike prosjekter eies av en lokal leder eller ledergruppe som sørger for tilstrekkelig forankring og kontinuitet.

De som skal lede forbedringsarbeidet møter ofte motstand mot endring allerede i en tidlig fase, fordi de fleste forbinder begrepet «forbedring» med at noen må jobbe mer. Det er viktig at vi tidlig klarer å nå frem med budskapet om at fokuset ikke nødvendigvis skal ligge på større innsats, men smartere bruk av vår tid. Vi skal ikke nødvendigvis jobbe mer, men øke graden av verdiskapende arbeid!

Omstilling

Forbedringsarbeid bør være en del av enhver bedrifts strategi, men noen ganger er forbedringer ikke nok. Gjennom de fleste bedrifters historie vil det komme perioder som gjør at man må tenke helt nytt og omstille seg i et tempo som krever mer enn forbedringer alene.

Endringer i eksterne rammebetingelser, ofte avledet av endringer i kundeadferd og konkurranseforhold, kan bli så påtrengende at det kreves umiddelbar handlekraft for en tidsavgrenset periode. Stadige flere vil også oppleve at kravet om bærekraft og miljøavtrykk vil medføre at bedriften må tenke helt nytt – både når det gjelder valg av samarbeidspartnere på logistikksiden, produksjonsmetoder samt markedsavdelingens tilnærming til nye og eksisterende kunder. Er dette situasjonen i din bedrift, vil et forbedringsarbeid ikke være tilstrekkelig. Det er tid for å omstille seg og tenke nytt!

I en slik situasjon vil organisasjonen oppleve stor grad av usikkerhet og krise, gjerne i kombinasjon med krav om økt lønnsomhet og styrket likviditet. Situasjonen vil fremstå som kompleks og krevende spesielt i tidlige fase, og det er ofte behov for både nye forretningsmodeller og fokus på innovasjon og teknologi.

Har vi reflektert over følgende?

  1. Hvilke krefter i markedet tvinger frem vårt behov for omstilling?
  2. Hvilke faktorer påvirker vår lønnsomhet i større grad en tidligere?
  3. Har det kommet inn nye aktører i vår bransje som kan forandre spillereglene?
  4. Har vi den organisasjon og kompetanse som er tilstrekkelig for å ta vår naturlige del av markedet?
  5. Er vi sikre på at dagens kundeplattform er solid og bærekraftig?
  6. Har vi tilstrekkelig kontroll på våre viktigste kunder og samarbeidspartnere?
  7. Utnytter vi potensialet i bruk av teknologi utover det helt fundamentale?
  8. Hva hindrer dagens organisasjon i å utvikle seg med den fart som er nødvendig?
  9. Møter dagens organisasjon og forretningsprosesser de krav som markedet forventer?
  10. Hva vil en eventuell omstillingsprosess kreve av oss som leder selskapet?

Svarene på slike spørsmål kan få oss til å innse at vi ikke lengre har valg. Vi må omstille oss og tenke helt nytt.

I Bright Performance har vi rådgivere som kan hjelpe deg og bedriften å håndtere krevende omstillingsprosesser. Ikke ved å gjøre det vanskelige lett, men ved å gjøre det gjennomførbart. Ingen bedrifter er like og de fleste vil oppleve ulike grader av behov for endring og omstilling. Likevel vil det være én utfordring som ofte går igjen: «Hvordan håndtere organisasjonens motstand mot nødvendig omstilling?” Løsningen ligger i en helhetlig tilnærming til nødvendig omstilling:

  • Har vi en plan for de ulike trinnene i omstillingsprosessen?
  • Hvordan skal vi kommunisere dette til våre ansatte slik at vi får dem med på reisen?
  • Hvordan sikrer vi at vi får de resultater vi trenger?

Vi mener at nødvendige omstillingsprosesser bør angripes gjennom 5 trinn eller faser: Forankre – Analysere – Planlegge – Implementere – Resultatsikre. I hver av disse fasene gjennomføres en rekke bevisste og planlagte trinn som kommer som en direkte konsekvens av den forrige.

5 faser som bør angripes i en omstillingsprosess

Selv de mest vellykkede omstillingsprosesser er avhengige av at organisasjonen klarer å befeste sin nye posisjon, og ikke søker seg tilbake til forrige tilstand. Det må sikres at tiltak som er igangsatt blir gjennomført fullt ut, for å få tilstrekkelig effekt. En slik «Resultatsikringsfase» kan strekke seg over flere måneder, men kan gjennomføres og overvåkes med egne krefter som er blitt lært opp i dette.

Kritiske suksessfaktorer

Intern endringsledelse

Vår erfaring er at alle forbedringsprosjekter bør være internt lederdrevet. Selv om det vil være behov for å hente inn ekstern hjelp for tilrettelegging og praktisk gjennomføring, bør alle slike prosjekter eies av en lokal leder eller ledergruppe med fokus på endringsledelse og som sørger for tilstrekkelig forankring og kontinuitet.

Lønnsomhet og konkurransekraft

Når vi har tatt ut potensialet for effektivitet i dagens organisasjon eller produksjon, vil vi måtte se oss om etter andre virkemidler for å kunne løfte lønnsomhet og konkurransekraft. Det kan handle om at alt fra trivielle støttefunksjoner i verdikjeden digitaliseres, til fullstendig transformasjon av dagens kjerneprosesser. For enkelte bransjer vil kravet til økt konkurransekraft medføre at deler av tradisjonell produksjon løftes til nytt nivå gjennom AI og robotisering. I de fleste tilfeller vil det være eksterne rammebetingelser som er årsaken til, og driveren for endring og omstilling. Dette kan skyldes endringer i kjøpsadferd hos våre kunder, nye konkurrenter, endringer i bransjekonstellasjoner, eller at markedet adopterer og gjør ny teknologi til en konkurransefaktor vi ikke har vært klar til å møte.

Mennesker og prosesser

Resultater skapes av mennesker. Gode resultater er avhengig av at flest mulig forstår behovet for omstilling til morgendagens drift og prosesser. Alle bedrifter er forskjellige, og de fleste vil oppleve ulike grader av behov for endring og omstilling. Likevel vil det være én utfordring som ofte går igjen; «Hvordan håndtere organisasjonens motstand mot nødvendig endring»? Målet er å skape eierskap til omstilling på egen arbeidsplass, slik at forståelsen for og viljen til endring vokser nedenfra og opp i organisasjonen.

Den nye normalen

Selv de mest vellykkede omstillingsprosesser er avhengige av at organisasjonen klarer å befeste sin nye posisjon, og ikke søker seg tilbake til forrige tilstand. Det må sikres at tiltak som er igangsatt blir gjennomført fullt ut, for å få tilstrekkelig effekt. En slik «Resultatsikringsfase» kan strekke seg over flere måneder, men kan gjennomføres og overvåkes med egne krefter som er blitt lært opp i dette.

Våre rådgivere jobber for å involvere ledere og ansatte i gode prosesser hele veien, og på den måte driver vi gjennom nødvendige endringer og står i oppdragene sammen med våre kunder til resultatene er sikret.

New normal
testimonials
Lundhs logo

Samarbeidet har fungert utmerket og Brights rådgivere viser både kompetanse, kunnskap og engasjement.

Vi har siden 2018 samarbeidet med Bright Performance AS, hvor Bright bistår oss ved strategi- og Business Model Canvas-modellering, utarbeidelse av merkevarestrategi for Lundhs Real Stone, og et pågående bredt program for forbedringsarbeid innen alle bedriftens funksjoner. Samarbeidet har fungert utmerket og Brights rådgivere viser både kompetanse, kunnskap og engasjement. Fra vår base i Larvik har Lundhs AS et globalt marked og Bright bidrar til at vår lokale produksjon og globale strategi skal lykkes.

Thor-Anders Lundh Håkestad
Administrerende direktør
Omstilling og forbedring

Rådgivere